Простые шаги к успеху для начинающего менеджера проектов

Вот и настал тот долгожданный день, когда вы добились желаемой позиции менеджера проектов. Поздравляю. От души, без малейшей нотки сарказма. Если вы работали до этого как и я программистом, то явно уловили нотки грусти в моем голосе. Это так. Среди бочки меда, вас будет поджидать и капелька дегтя. Возможно раньше вы были тимлидом, и возможно даже сопротивлялись этому повышению. Здесь я не смогу разделить ваши эмоции. В моем случае переключение было мной спланировано с самого начала и позицию тимлида я рассматривал только как переходный этап к менеджерской позиции. Но есть общая эмоция, которая точно была у нас: страх не справиться с новой ролью. Каким-то образом вы рискнули и нырнули в омут управления проектами с головой. В этой статье вы найдете 8 полезных советов как не утонуть в нем.

Бросить программировать

Здесь все зависит от того какой позиции по отношению к менеджерам придерживается ваша компания. Если вам повезет, то вы чуть ли не письменный отказ подпишите. Но чаще всего от вас будут ожидать, что вы будете иногда заниматься кодингом. Но даже в случае если вам придется заниматься написанием кода, то помните – это не ваша основная задача.

Если вы продолжаете уделять внимание написанию кода, то это говорит о вашей неуверенности в том, что необходимо делать в вашей новой роли. Естественно, что вас тянет к более привычному занятию. В краткосрочной перспективе это может принести пользу. Но следует помнить, что возвращаюсь к написанию кода вы вредите своей долгосрочной перспективе в новой роли уходя от своих основных целей. Вместе с этим вы вредите и развитию вашей команды и своему росту в новой профессии.

Разумеется, что вот так легко взять и выбросить весь накопленный технический опыт никто не захочет. Если хотите сохранить практику программирования, то рекомендую ознакомиться с этой статьей.

Уделять внимание людям, а не работе

Две основные задачи менеджера: развивать команду и приносить пользу бизнесу. Именно в таком порядке, потому что без первого второе не возможно в принципе.

Если вы каким-то чудом став менеджером избежали “ловушки ведущего программиста”, то скорее всего вы пытаетесь теперь удовлетворить свою потребность в выполнении задач. К сожалению это приведет вас к тому, что вы окажитесь в роли надсмотрщика: назначение задач/тикетов, отслеживание/обновление статуса проекта, отслеживание метрик, обсуждение архитектуры и т.п. Каждый день вы отмечаете в своем чек-листе запуска проекта галочки и вам кажется что дело движется.

Это безусловно так, но это только 50% всего что от вас требуется. Причем самые легкие 50%. Остальные – развитие вашей команды. Вы должны обеспечивать не только технологический, но и продуктивный рост вашей команды. Улучшать взаимодействие внутри команды. Разговаривать с членами команды один на один, собирать и обрабатывать от них обратную связь, обучать. Если вы будете все это игнорировать, то заблокируете основную часть своей производительности. Вы будете добиваться результатов, но не будете раскрывать потенциал команды. Покажете рост эффективности, но не прогресс. Не сможете поднять свою планку и не поймете почему.

Эффективность команды зависит от самих сотрудников, а не от их работы.

Измерять ценность успехами команды

В программистском прошлом ваша ценность/эффективность оценивалась очень легко. Достаточно было: “реализовать 2 крутые функции”, “исправить сумасшедший баг”, “пройти все тесты” – отправить коммит в гит – и готово. Легко увидеть работу каждого конкретного сотрудника – вот коммиты с именами, вот кол-во коммитов от каждого. И легко увидеть кто и насколько приближает команду к успеху и кто вложил какой вклад в этот успех.

Но теперь все по другому. Ваша эффективность оценивается эффектами второго порядка. Ваша работа больше не формализована в виде четкого списка, и ее сложнее соотнести с работой вашей команды. В целом вы скорее всего не уверены, что вообще делаете хоть какую-то работу.

Как новый менеджер вы допускаете стандартную ошибку – берете себе несколько вполне конкретных задач. Вы делаете их для того, чтобы получить чувство пользы и завершенности. И скорее всего вы завысили фактическую ценность данных задач. Ваша работа определяется успехами команды. Достижения команды – вот ваша главная оценка эффективности. На успехах и достижениях команды вы и должны сосредоточиться.

Говорить о своих ожиданиях

Вы уверены что четко сформулировали ожидания от команды? Рассказали каждому члену, чего ждете от него?

Многие начинающие руководители уверены, что разум всех людей работает одинаково и что члены его команды думают так же как и он. Я сам неоднократно бывал в этой ловушке. Чтобы не попадать в нее, всегда при постановке задачи убедитесь, что ваши предположения и ожидания совпадают:
а) с предположениями и ожиданиями заказчика;
б) исполнителя задачи.

Также необходимо донести до своей команды свою модель мышления и свои подсознательные ожидания. Если вы их не сформулировали и не донесли, то будете разочарованы. Сообщит своей команде о своих ожиданиях от их работы, потратьте на это время, чтобы разобраться в себе и понять их. Это ваша работа и ответственность перед ними, а также ожидания вашего руководителя.

Научитесь отказывать

Как новый менеджер вы безусловно хотите произвести впечатление на свое руководство. Это означает, что вы окажетесь в ловушке “Конечно мы можем это сделать”, а ваша команда этого сделать не может. Это могут быть: нереальные сроки, задачи на которые вы не соглашались и т.п. Конечно ваша команда может сплотиться и совершить подвиг, но это не значит, что на этом подобные истории закончатся. Наоборот – вас запомнят как того, кто может совершить невозможное и вы получите еще больше нереальных задач. Возможно ваша команда вытянет еще несколько таких проектов, но люди начнут потихоньку от вас уходить в другие команды поспокойнее или покидать компанию вообще.

Против течения пойти сложно, особенно на начальном этапе. Так кажется, но это не так и делать это необходимо. Как менеджер – вы находитесь на первой линии обороны своей команды. Не отвечайте сразу “Да, конечно” на все просьбы руководства и клиентов. Выиграйте немного времени, посовещайтесь с командой, покажите им общую картину предстоящей работы. Помимо прочего при обсуждении поднимите с ними такие вопросы как ”
Почему это важно для компании и для нас?
Как повлияет на клиентов? Что на самом деле от нас просят?” и после этого вовлеките их в обсуждение вопросом ”
Учитывая всю вышеизложенную информацию, как думаете, что мы можем сделать?”.

Это жизненно необходимо делать так как не всегда у вас будет возможность отказать, вам придется принимать и отдавать приказы. А это гораздо легче делать и переживать если команда вовлечена в живое обсуждение.

Не путайте руководство с командованием

Отдавать команды – не значит быть лидером, хотя довольно часто менеджер раздает задачи и координирует их выполнение. Усиленная раздача команд является первым симптомом микроменеджмента, что приводит к тому, что команда теряет способность к автономной работе. Сотрудники начинают ждать исходящих от вас решений, переставая принимать какие-либо самостоятельно. В итоге вы становитесь слабым звеном команды. Микроменеджмент создает неэффективную команд, которая ожидает задачу и бездумно выполняет ее совершая привычный набор действий.

Лидер – тот кто вдохновляет, а не командует; рисует картину цели и ее достижения, задает направление движения. Задача лидера – привить команде общее чувство цели и смысла. Менеджер-лидер – обеспечивает достаточный контекст поставленной задачи с помощью миссии и стратегии, и следит чтобы люди принимали правильные решения в рамках этого контекста, а если требуется, то помогает их принять.

Не откладывайте жесткие разговоры

Помните как в бытность разработчиком вы вступали в жаркие дискуссии о проекте, дизайне, выборе технологий, программирования и прочем, а к проблемам людей, личным конфликтам и жалобам относились “Да кто вообще этим занимается? Ну… есть же босс.”? Поздравляю, вы теперь босс и все эти вопросы адресуются к вам. Кто-то из сотрудников тянет вас помочь решить свою проблему, кому-то нужна помощь в решении конфликта, тут еще вы сами замечаете действия и поведения нарушающие командные и ваши личностные ценности. Вы начинаете искать решения, но стоит напрячься, как мозг начинает искать причины и отговорки чтобы не делать этого. Однако именно в этот момент и проверяется ваш профессионализм и храбрость как лидера команды. Это оптимальная возможность произвести реальные изменения внутри команды и компании. В такие моменты решая проблемы людей вы помогаете им и себе подняться на новый уровень. В позитивном отношении к подобным ситуациях кроется секрет построения высокоэффективной команды.

Что же необходимо чтобы не бояться жестких разговоров и встречать проблемы лицом к лицу? Все просто – не избегать их. Как этого добиться? Так же как и с другими навыками – практикой и опытом. Проводя параллели с разработкой – это как написание кода сразу на продакшн-сервере.

Конечно же существуют способы и тактики, которые помогают подготовиться и повысить ваши шансы на успешный исход в решении такого рода проблем. Вот некоторые основные моменты, которые помогут вам:

• Решайте проблему как можно скорее. Чем дольше тянете, тем сложнее потом будет разговор.
• Будьте конкретны и приводите примеры.
• Подумайте, как начать разговор, и самое главное — что вы хотите получить от этого разговора. Каковы основной посыл и желаемый результат? Подумайте о возможных реакциях, вопросах и ответах человека, и продумайте, как ответить.
• Сосредоточьте разговора на поведении и действиях, а не на человеке. Еще лучше сосредоточиться на последствиях действий и их влиянии на других или негативные и не очевидные последствия для самого человека.
• Выберите подходящее время и место. Перехватить человека в коридоре прекрасно для быстрой обратной связи, особенно в подкрепление прошлого разговора. Но для долгого и жесткого разговора, то убедитесь, что для него есть приватное место и достаточно времени.
• Не доводите ситуацию до сложных столкновений, а решайте проблемы с самого начала, до эскалации. Регулярные и эффективные беседы с сотрудниками — прекрасная возможность обсудить проблемы, пока они еще малы или вообще не существуют.

Преодолейте страх — всё будет не так плохо, как вы думаете, а результаты того стоят. Ваша команда заслуживает этого, и вы сами себе скажете спасибо.

Продолжайте совершенствоваться

Помните время потраченное на изучение новых технологий, языков, фреймворков, когда хотели стать великим программистом? Роль менеджера ничего не меняет. Как и программирование, менеджмент это – искусство, практика, навык. Это одна из способностей которую вы приобретаете со временем. Она требует таких же усилий и преданности к обучению, как у программиста.

Вы удивитесь, но в менеджменте работают многие программистские методики. Блоги, книги, конференции и социальные сети – там же где вы искали материалы по обучению программированию вы с вероятностью в 75% найдете материалы для обучения менеджменту.

Есть плохие менеджеры и есть отличные. Новички и эксперты. Как и в программировании, существует природный дар, но решающий фактор — жажда учиться и повышать свой уровень мастерства.

Вместо заключения

Перейдя в менеджеры из программисты я испытывал одновременно страх, бодрость и гордость. Все сначала, много нужно изучить, узнать и понять, но еще больше я узнаю сам. Я смогу посмотреть на свою личность с совершенно другой стороны.

Путь к отличному менеджеру долгий и тернистый. Мне все еще предстоит идти по нему. Когда он будет пройден хотелось бы чтобы остались силы написать о том как дойти до финиша. А пока я хочу сообщить последнюю мысль этой статьи, которая должна быть с вами с самого начала этого пути – Сконцентрируйтесь на том, чтобы не потерпеть неудачи и не бойтесь совершать ошибки!