Техники определения приоритетов задач для IT-команд

В любом проекте одна из сложнейших задач определить приоритеты. Особенно когда возникает пять, десять и больше срочных задач. Опытные менеджеры и собственники продуктов понимают, что одной интуиции в решении этой проблемы не достаточно. Чтобы не подвести команду и заказчика, уложившись при этом в сроки на помощь менеджерам приходят методологии управления проектами, определения приоритетов, современные инструменты для визуализации данных, которые позволяют не упустить моменты в рабочих процессах.
На сегодняшний день есть пять методологий, которые помогают правильно определяться с приоритетами. Но прежде чем мы с ними познакомимся следует знать, что среди них нет и не будет идеальной. Серебряной пули просто не существует. Каждый из этих пяти методов зарекомендовал себя и каждый менеджер вырабатывает на их основе свой собственный, который становится для него или для конкретного проекта идеальным.

[sendpulse-form id=”278″]

5 методов приоритизации для менеджеров проектов IT-команд

MoSCoW

Заглавные буквы названия этой методологии – степени приоритетности:

M (must) – задачи и требования с самым высоким приоритетом. Должны быть выполнены в первую очередь. Без них релиз не считается выполненым.
S (should) – важные требования, но с высокой приоритетностью. Они не имеют решающегоо значения, но обязательны к выполнению.
C (could) – требования и задачи, которые желательны для релиза. Некоторыми из них можно пожертвовать в рамках текущего релиза, но в одном из релизов должны быть сделаны.
W (would) – наименее критичные требования и задачи. Такие можно проигнорировать вообще или перенести в будущие релизы.

Данный метод позволяет просто и быстро определить приоритеты. Лучше всего он подходит для внутренних проектов, поскольку зачастую такой класиификации по категориям может оказаться недостаточно. Рассмотрим распределение приоритетов по этому методу на примере создания платформы для управления задачами:

Must Have — внедрить Priority Chart — график, на котором можно отбирать самые ценные идеи и отдавать их в разработку, ранжировать идеи по метрикам Value / Efforts, обеспечить поддержку разработки с помощью Kanban и Sprint досок, добавить Burndown Chart для трекинга прогресса по спринту.
Should Have — внедрить функцию Time tracking для учета отработанного времени, Cycle /Lead Time Report для контроля над процессом, сделать интеграцию со Slack для получения обновлений на досках.
Could have — добавить раздел My Tasks, где можно посмотреть все задачи в разных статусах, внедрить Client Access для приглашения клиентов в проект.
Would Have — обеспечить SAML SSO /G Suite SSO для единого входа сотрудников в приложение, добавить Calendar View для доски, добавить интеграцию с системами управления проектами (JIRA, PivotalTracker, Trello, и др.)

Модель Кано

Технология, разработанная японцем Нориаки Кано в 1984 году.
Модель Кано позволяет наглядно описывать удовлетворение как потребностей делает потребителя счастливым или делает неудовлетворенным. Кано предлагает систему координат, в которой по оси Y измеряется удовлетворенность, а по оси Х — уровень выполнения. В модели выделены 3 основные составляющие качества, влияющие на удовлетворенность потребителя: ожидаемое, основное, и привлекательное.

Ожидаемые свойства — это базовые свойства продукта или услуги. Они есть по умолчанию. Покупатель вряд ли будет задумываться об этих свойствах, поскольку воспринимает их как что-то само собой разумеющееся.Пример ожидаемого свойства – гарантия того, что всем хватит места в салоне самолета.

Основные свойства — это желаемое. Их выполнение влияет напрямую на удовлетворенность потребителя. Именно на основных свойствах продукты пытаются выделится и создать конкурентное преимущество. В примере с авиалиниями, основным свойством может быть отсутствие пересадок на длительном маршруте.

Привлекательные или свойства, вызывающие восхищение — это неожиданные для потребителя свойства: дополнительные, необычные, носящие характер сюрприза.Ваш любимый десерт на борту авиаперевозчика – пример такого свойства. Уровень выполнения подобных свойств не влияет на удовлетворенность потребителей напрямую (как и в случае с основными свойствами). Если неожиданное свойство отсутствует, потребитель не должен расстроиться, поскольку и не ожидал его в рядах ожидаемых свойств. Но если же потребитель будет приятно впечатлен – это принесет приятные бонусы продукту или услуге, как минимум, о них узнает ближний круг обрадованного потребителя.

Со временем, требования клиента могут меняться и то, что сегодня вызывало восторг, уже завтра может превратиться в стандарт, а послезавтра стать обязательным условием качества.

Техника Story Mapping

Методология стала известна в начале века из статьи Джеффа Паттона. Ее смысл в том, что бэклога в продукте мало для определения приоритетов в работе. Паттон считает, что необходима более развернутая структура и предлагает следующую механику. По горизонтальной оси представляется последовательность использования. Задачи на ней размещаются в последовательности, в которой они выполняются пользователем. Вертикальная ось означает критичность. На ней задачи располагаются относительно того, насколько они важны сверху вниз. Одинаково важные задачи можно определять на одной высоте. Группы связанных историй группируются как активности.

Преимущества этой методологии: относительно простое визуальное представление, которое позволяет команде, клиентам, заказчику или другим заинтересованным сторонам делиться общим пониманием происходящего. Также данный метод четко определяет, как постепенно выпускать итерации продукта.

Методология KJ

Метод KJ — это процесс, состоящий из 8 этапов для групп любого размера. Часто используют на различных тренингах и групповых занятиях по менеджменту. Суть технологии — в групповом процессе установления приоритетов. Для реализации такого метода понадобится не менее одного часа. Участникам следует подготовиться:

Выбрать ведущего (модератора).
Приготовить много стикеров разных цветов.
Найти помещение со свободной стеной или большой доской.
Разместить флип-чарт или отдельную доску для результатов.

8 этапов методологии KJ

Выберите центральный вопрос, который будет стимулировать результаты. Каждый сеанс предполагает свой центральный вопрос.
Организуйте рабочую группу. Участники группы должны быть из различных отделов компании.
“Выгрузите данные” Для этого понадобятся стикеры. Каждому участнику группы предлагается инициировать мозговой штурм в разных направлениях.
Разместите стикеры на стенке в рандомном порядке. Каждый участник, при необходимости, может добавить новые стикеры на дальнейших этапах.
Сгруппируйте похожие тематики. Когда все стикеры на стене добавлены, вся группа начинает группировать похожие темы.
Присвойте имена. Участники должны присвоить имя каждой группе, используя стикеры другого цвета.
Проголосуйте за наиболее важные, с вашей точки зрения, группы, которые помогут ответить на центральный вопрос.
Оцените самые важные из групп.

Все стикеры помещаются на доске и располагаются по количеству голосов. Участники могут объединять подобные группы, что добавляет их голоса и поднимает их рейтинг. Когда 3-4 группы очевидно опережают остальные, активность завершается.

Техника приоритезации Feature Buckets

Автор методологии — Адам Нэш предложил свою аналогию для определения приоритетов. По его мнению, приоритетность функций сильно различается в разных продуктах и сферах. Поэтому Нэш подчеркивает, что метод был разработан именно под потребительские онлайн-продукты.

Согласно методу, функции нужно распределить в четыре ведра.

Metrics Мovers — функции-двигатели, которые способны сильно повлиять на целевые показатели продукта и бизнеса. Должны быть конкретные цели и стратегии решения инвестировать в продукт или функцию (пример показателя — фреймворк Pirate Metrics).

Customer Requests — это функции-запросы. Они запрошены самими клиентами. Обычно являются дополнительными улучшениями.

Delight — функции, которые создаются внутри компании на основе понимания дизайна или технологии. Работа над ними важна для приятного удивления клиентов.

Strategic — функции, которые важные по стратегическим причинам, связанным с будущими целями.
Техника Feature Buckets может использоваться как дополнение к Scrum или Kanban досок.

Заключение

У каждого метода приоритизации свои особенности и, вероятно, не все они могут быть адаптированы под условия жизнедеятельности вашего продукта или компании. Стоит попробовать современные сервисы, помогающие работать с приоритетами — современные онлайн инструменты для определения приоритетов и отслеживания статусов задач. Они облегчают планирование и помогают приоритезировать все задачи продукта быстро и просто.

Я в своей деятельности использую доски Scrum и Kanban а также гибрид на основе методологий MoSCow и Feature Buckets.