Толковый менеджер. Что это за зверь и где он водится?
Если вам приходилось искать/нанимать менеджера, то вы знаете, что данная задача хоть и звучит тривиально, но на самом деле таковой не является. Под менеджером будем понимать человека, который решает, а не создает проблемы, участвует в развитии компании и придает ее дополнительные вес и значимость, генерирует новые идеи или использование новых технологий и методологий. Именно по этим причинам задача поиска не так проста как кажется на первый взгляд, поэтому давайте разберемся в чем заключается сложность и как вообще можно решить данную задачу.
Задача рекрутеру
ИТ-индустрия в любой стране – маленькая деревня, особенно когда речь заходит о менеджерских позициях. Поэтому поиск толкового менеджера кажется рекрутеру простой задачей, ведь все и так друг друга знают и найти того самого кандидата имея обширную сеть знакомств кажется проще простого. Если опуститься в масштабе поиска до рамок отдельного города, то получить информацию о сотруднике, а уж тем более о менеджере – пустяк. Важный факт – вакансий для менеджеров на порядок меньше, чем их самих, по крайней мере так кажется при анализе рынка. Более того, каждый менеджер тем или иным способом хочет попасть в крупный проект над которым будет работать большое количество людей. Отсюда вытекает страсть менеджеров к власти, нахождению в центре внимания, высокая ЗП.
Однако стоит рекрутеру начать заниматься данной задачей как он сталкивается с объективной реальностью. Один кандидат не понимает ценности компании, другой – не дотягивает по техническим навыкам, третий – не может себя мотивировать, четвертый – ставит клиента во главу угла, а команду ни во что не ставит, пятый – мнит себя царем и богом надо всеми, список можно продолжать до бесконечности. И задача по поиску растягивается с 1-2 месяцев на добрые полгода, а то и больше. И нет никакой гарантии, что проходя по этому длинному списку вы встретите своего идеального менеджера. Конечно никто не будет отрицать что есть крутые и классные реята, которых вроде бы и можно перекупить, но тут проблема в наличии таковой возможности в бюджете. А еще есть очень много кандидатов с завышенной желаемой ЗП в резюме, в надежде на вечное “авось”.
И действительно, где же возьмется толковый менеджер которые будет договариваться с заказчиком, мотивировать и поддерживать команду, приносить пользу бизнесу, ну и самое главное – делать все это за вменяемые деньги. Вменяемые деньги – это опыт работы в индустрии до менеджерской позиции плюс опыт работы менеджером помноженный на количество успешных проектов, а не 4 тысячи у.е. и опытом менеджера 2 года, при 5 годах в индустрии всего.
Кто виноват и что делать?
Давайте зададимся вопросом сколько компании вкладывают в развитие менеджеров. Цифра у вас получится значительно меньше чем вклад в развитие разработчиков. И это проблематика в основном касается СНГ рынка, хотя в меньшей степени наблюдается и на западных. Чтобы понять суть проблемы подумайте сколько внутри вашей компании проводится или организовывается мероприятий нацеленных на развитие софт-скиллов, таких как – публичные выступления, проведение презентаций, ведение переговоров? А теперь вспомните сколько проходит мероприятий направленных на хард-скиллы связанных с получением соответствующих сертификатов и прочего. Посчитали? Но наличие бумажки не даст вам ни опыта, ни что более печальное необходимых практических навыков и смекалки. Отсутствие возможности практиковать приобретенные навыки – ведет владельца к их утрате и все приходится начинать с начала.
Но в отсутствии толковых менеджеров частично виноваты и сами менеджеры. Точнее не мы сами, а наши страхи. Ниже я опишу пять самых популярных страхов среди менеджеров.
Пять страхов начинающих менеджеров
1. Мне проще сделать самому. Это быстрее.
Действительно сделать самому гораздо проще, чем объяснять кому-либо. И это действительно работает если вас в команде не более 5 человек и единовременно вы работаете над одним-двумя проектами. Но как только проект или команда вырастает, то в таком режиме вы превращаетесь постепенно в загнанную лошадь. Появляется ощущение, что вы не тянете. В этот момент нужно понять, осознать и принять, что работаете над проектом вы не один – у вас есть целая команда специалистов готовых вам помочь. Все что нужно сделать – научиться управлять ими, если уж совсем простыми словами – научиться делегировать задачи. Помочь может “волшебный пендель” в виде “Или учись управлять, или на ступеньку карьеры ниже в лучшем случае” спущенный с вышестоящего уровня менеджмента. С ним научиться быстрее, но лучше ведь не доводить?
2. Я потеряю контроль.
Это ощущение частенько появляется вместо эйфории, наступающей после увеличения количества команд поступающих в ваше распоряжение для работы над проектом. Появляется этот страх когда в вашей голове возникает вполне логичный вопрос “А как я с ними всеми справлюсь?”. На определенном этапе роста проекта уже практически невозможно с каждым проводить встречи 1 на 1. Теперь эти встречи нужно приоритезировать и планировать на несколько недель, а то и месяцев вперед. Но эти встречи в любом случае будут занимать время. Для команды из 50 человек при среднем времени встречи в 20 минут мы получаем что на встречи нам понадобится 16 часов 40 минут. И исключить их вы не можете – они жизненно необходимы для поддержания правильной атмосферы в команде, чтобы убедится в ее настрое, отсутствии выгорания и желаний покинуть проект из-за каких-либо факторов. Теперь добавим к этому тот факт, что ряд встречи могут затянуться по времени, потребовать follow up и т.п.? И тут важную роль играет правильно подобранная команда и ваш навык делегирования.
Хорошим примером толкового менеджера служит Гэндальф из “Хоббита” и “Властелина Колец”. Оба раза он собирает команды, выступает в роли коуча/ментора, ставит цель, распределяет роли и задачи и когда команда погружается в работу исчезает. Но как только перед командой возникает казалось бы нерешаемая проблема – он вновь появляется, помогает в ее решении по большей части советами, чем действиями, и вновь исчезает. А команда все это время развивается и набирается опыта, учиться на своих ошибках. При этом большую часть работы в команде в обоих проектах решает всего один единственный исполнитель. Классика управления проектами.
3. Я потеряю власть
И такое бывает тоже. Особенно когда фокусировка на команде и всех ее участниках начинаем постепенно передаваться в руки тимлидов. Теперь уже от них надо требовать результата, старатсья не вмешиваться в принимаемые ими решения, описывать им свои задачи и ожидания.
4. Менеджмент не увидит моих результатов работы
Этот страх тесно связан с предыдущим. А где же моя работа, если все делают тим-лиды. Чтобы осознать свою работу и ее результаты нужно какое-то время поразмыслить. На начальном этапе карьеры менеджеры просто одержимы властью.
5. Если я попытаюсь и облажаюсь меня серьезно накажут.
Вечное “если вдруг”. И тут надо задуматься, а если попытаться и все получится. Покидать зону комфорта – очень важная черта для толкового менеджера.
Откуда взяться толковому менеджеру
Во-первых компания должна быть готова вкладываться в развитие своих менеджеров. И речь идет не о сертификатах PMBoK/SCRUM – они необходимы хотя бы для понимания разницы и нюансов в подходах. Речь о предоставлении менеджерам понимания как те или иные практики работоют в других местах и почему в одном окружении все работает отлично, а в другом вообще не работает. Например, что такое бирюзовые компании? Почему холакратия важна для продутовой компании? Делятся ли менеджеры между собой информацией в особенности о полученном опыте? Список можно перечислять до бесконечности. Менеджерская работа – в первую очередь творческая, иначе уже давно все менеджеры были бы заменены машинами.
Во-вторых менеджры должны быть готовы быть менторами для менее опытных коллег. В идеале менеджер должен понимать и чувствовать разницу между наставничеством, коучингом, менторством и фасилитацией и практиковать все это в своих командах. Этому можно поучиться у сертифицированных специалистов, что точно не будет лишним.
В третьих, важно чтобы менеджер преодолел свои страхи и начал заниматься делегированием и совершенстованием в своих командах. Это позволит растить будущих менеджеров и лидеров внутри проектов и компании. Менеджер ответственный за развитие своей команды отвечает и за процессы в ней. Менеджер не должен выполнять роль незаменимого звена в команде. Если он выпадет на какое-то время (болезнь/отпуск/командировака и т.д.) с командой и процессами ничего не должно случиться.
В свое время Генри Форд собрал всех менеджеров на совещание и прямо с него они все поехали на 1 неделю в командировку. Те менеджеры у которых в командах произошел сбой – были уволены, те у кого все продолжало работать – получили прибавку и бонус.
В четвертых всегда надо помнить, что “рыба гниет с головы”. Если менеджер требует от подчиненных наличия плана развития, то и у него самого он должен быть. А значит менеджер должен обладать навыком планирования. Умение планировать и строить планы развития позволит развивать не только свои навыки, но и помогать делать тоже самое для подчиненных и команд. Требовать проще показывая на своем примере.
Заключение
Подводя итог, хочется отметить что ве же компании которые занимаются развитием менеджером существуют на рынке и они вкладывают в это большие деньги. Но на текущий момент – это исключение, а не тренд. Это обстоятельство усугбляется и нехваткой времени или нежеланием самих менеджеров заниматься развитием своих подопечных. И в такой ситуации неудивительно, что возникает вопрос – откуда брать толковых менеджеров.