Управление хаосом или основы планирования

Каждый из нас периодически ощущает нехватку времени, давление сроков. Испытывает стресс от спешки и говорит себе “В следюущий раз я буду тщательно следить за временем и все планировать заранее. Не буду распыляться по задачам или сделаю все и сразу.” Какая же стратегия эффективнее? Спешить или не спешить? Последовательно решать задачи или параллельно?

Краткий миг полета

В каких обстоятельствах мы обычно жалеем о неэффективности? Когда есть горящие приоритетные задачи, в почте море новых сообщений, смартфон раскален от количества звонков и сообщений в мессенджерах. В такие момент хочется набрать максимальные обороты и героически быстро все сделать. Но мозг почему-то медленно соображает, а концентрация не уходит за пределы нескольких дел.

Это возникает когда мозг получает слишком много вводных данных. И от необходимости реагировать сразу на все данные он начинает “плавиться”. Ну и вдобавок к уже имеющемуся хаосу вводных мозг продолжает сам генерировать хаос в виде проактивных и реактивных мыслей.

Хаос – любая вводная, которая требует вашей реакции

За последние 600 лет наш мозг ничуть не изменился. Левое полушарие по прежнему отвечает за логику, правое – за чувства, лобные доли – за оперативную память (планирование, принятие решений, приоритеты), затылочная часть – за визуальное восприятие.

Свое внимание мы можем удерживать на семи плюс/минус двух факторах требующих нашего внимания и контроля. Все что выходит за эти рамки будет восприниматься мозгом как угроза. Будет получен сигнал тревоги, мышление лобных долей будет заблокировано, затем последует выброс адреналина для ускорения. Данный механизм помогал в выживании первобытным людям, когда при встрече с опасным хищником требовалось действовать максимально быстро. Выброс адреналина помогла быстро убежать либо же решительно атаковать. Деятельность людей изменилась, а вот мозг нет. Он все так же реагирует на опасности. Но в проектной работе в отличии от встречи с хищниками – такая реакция дезорганизует и утомляет. Мы пытаемся охватить все новые и новые вводные, но физически не можем их осознать, в итоге – в конце дня испытываем беспокойство, а на новые вводные реагируем раздраженно.

Ощущение неэффективности подталкивает к переработкам, которые только усугубляют ситуацию и ведут к неизбежному выгоранию. Мы вновь и вновь садимся за работу, пытаемся наверстать то, что кажется упущенным. И это нормально работает на коротких промежутках времени (переработки время от времени), но пагубно влияет при регулярной повторяемости или долгом временном промежутке. В такой ситуации мы чаще всего уже не можем из нее выбраться и развивается трудоголизм, причем нездоровый.

Трудоголизм – такое же заболевание как насморк, время от времени каждый от него страдает.

Я был неоднократным свидетелем того как сотрудники отказывались уходить по окончанию рабочего дня из офиса по причине большого количества работы. Некоторые из них работали по 12 часов в день, несмотря на крайне низкую эффективность последних часов. Если в этот момент не посмотреть на себя со стороны, не провести ретроспективу своего дня и производительности – вы “сгорите”.

Гиперответственность приводит к трудоголизму, так же как и адреналиновая зависимость к созданию проблем. Человек начинает сам создавать себе трудные ситуации, чтобы георически их преодолевать, причем делает он это уже подсознательно и ненамеренно. Как же распознать трудоголизм? Трудоголик не компенсирует сверхурочно отработанные часы отдыхом, продолжая работать на износ и естественно не успевает восстанавливаться. Делает он это непреднамеренно, но качество его работы падает, эффективность тоже, производительность не только его, но и команды сокращается.

Сделайте вашу работу наполненной жизнью, а не жизнь наполненной работой.

Стивен Кови

Работать над проектом от заката до рассвета – не лучший способ проявления лояльности к компании. Постоянная работа сверх нормы снижает качество и дорого стоит всем; компании приходится платить денежную компенсацию, а в дальнейшем за потерянное качество.

Большинство известных людей на дело своей жизни тратили не так уж и много времени. Возьмем к примеру Чайковского и Моцарта.

Зеленые сектора – время отданное профессии.

Эффективная работа в удовольствие

Если вы не умеете управлять временем, то вам не удастся управлять ничем другим.

Питер Друкер

Планирование – первый и самый главный помошник в управлении временем и своими силами, которым к сожалению часто пренебрегают. Особенно сильно проблемы с планированием испытывают те у кого чрезмерная энергетическая активность и жажда действия. Только вот что делать, зачем, будет ли в этом смысл – они не знают.

Руководители очень часто любят принимать решения на ходу экономя время. Это происходит либо из-за того что они не владеют планированием, либо гуру менеджмента от рождения (такое бывает, но таких мало и это исключение из правила). Чаще всего такие руководители относятся к категории людей, которая хочет иметь все и сегодня. Мысли о завтрашнем дне кажутся им бесмыссленными или недостойными внимания. И это в корне неверная позиция.

Планирование, во многих коллективах, к сожалению не считается работой и для него не выделяется время. Руководители которые так действуют подают плохой пример подчиненным, т.к. если руководитель забивает на планирование, то ожидать этого от линейного работника – бессмысленно.

Но тем не менее именно планирование позволяет организовать хаос, выстроить цепочки делегирования, разграничить зоны ответственности, создать систему контроля, позволяет принимать оптимальные решение. Ну и самое главное – добиваться своих целей и получать засложенные эндорфины и дофамин.

Главная идея планирования – смотреть на поле боя сверху: видеть комплексную картину и ситуацию вокруг.

Парадоксы

Как выглядит типичный рабочий процесс? Мы выполняем конкретную задачу. В процессе ее решения растет количество поступаемых вводной (новой информации вокруг), мы пытаемся ее уловить и осознать, мозг выходит за рамки комфортных 7+2 областей внимания, мы начинаем нервничать и теряем контроль над происходящим скатываясь в бессознательную деятельность. Мозг испытывая необходимость успеть все обработать вынужденно ускоряет нас выбрасывая адреналин. Мы переходим в работу на предельной скорости, что снижает нашу концентрацию внимания и качество решений. Проблем становится больше – мы сильнее нервничаем. Круг замкнулся.

Сделать все – физически невозможно. Это связано с тем, что количество новых вводных будет только расти. Поэтому не стоит внушать своим подчиненным стремление к недостижимому совершенству. Желание сделать все дела и решить все проблемы вредит общему процессу. Важно расставлять приоритеты и заниматься делами, которые приоритетны на данный момент времени.

Вот основные принципы, которые помогут скорректировать подход описанный выше:

• Если опаздываем, то теряем контроль. Остановитесь, сверьте приоритеты, спланируйте выполнение того, что наиболее критично в данный момент.
• Поймите, осознайте и примите тот факт, что за единицу времени можно качественно выполнить только одно дел. (Уверен, что если бы Гай Юлий Цезарь не делал разом по шесть дел, он не пропустил бы недовольства в свою сторон и не был бы заколот – это к тому что вас может ждать если бы не будете расставлять приоритеты и делтать по несколько дел сразу)
• Как бы вы не хотели работать быстрее – иным способом кроме совершенствования себя вы этого не добьетесь.
• Не делайте сегодня то, что можно без проблем выполнить завтра. Обдумайте, осмыслите и осознайте этот принципе. Он приведет вас к тому, что сейчас нужно заниматься делами, которые в данный момент находятся в максимальном приоритете.

Пожиратели смерти времени

Чтобы эффективно расходовать время нужно понять куда оно ускользает. Выделите для эксперимента один день и с подъема до отхода ко сну запишите все свои активности с хронометражем. Даже если этот день будет выбиваться из обычных будней вы все равно сможете увидеть “временные петли ловушки”.

Собрав информацию вы получите частичный список того, что подрывает вашу деятельность. Ниже я приведу список наиболее распространенных виновников снижения производительности в рабочее время:

• Отсутствие четких целей выполняемой работы
• Нет согласованной методики достижения цели
• Нет приоритетов задач
• Неумение сказать “Нет” (неумение отказаться от новых задач, когда есть ряд незакрытых текущих собственных)
• Большое количество задач требующих глубокого погружения
• Отсутствие перспективы выполняемых задач
• Отсутствие мотивации как внешней так и внутренней
• Неспокойное окружения (шум, личные звонки/переписки, посетители и т.п.)
• Недостаточная координация с коллегами
• Отсутствие возможности делегировать часть работы
• Неорганизованное хранение информации
• Внезапные срочные совещания
• Личная неорганизованность
• Конфликты в команде/компании
• Стремление к перфекционизму.

Планирование повышает эффективность

Планировать задачи чтобы более эффективно их решать – не сложно. Для начала требуется зафиксировать все вводные. Чтобы это сделать переносим всю информацию из головы в электронный или бумажный документ, чтобы освободить мозг для стратегического мышления. Все мелкие дела можно выписывать на бумагу или в электронный документ списком или в виде интеллект-карты.

Далее группируем все имеющиеся задачи по общим признакам. Так как “слона едят по частям”, то проводим декомпозицию задач. Это необходимо чтобы точнее рассчитать ресурсы и длительность необходимых процессов. Разбив задачи – мы можем их делегировать и затем контролировать. Задачи безусловно нужно сразу же переносить в календарь или таск-трекер.

Теперь у нас перед глазами есть последовательность действий, которая должна привести нас к поставленной цели.

Но жизнь всегда внесет коррективы даже в самый проработанный план. Нам неоднократно придется пересматривать его чтобы не отклониться от намеченного курса и дойти до желаемого финала, а для этого необходимо расставлять приоритеты. Причем делать это придется постоянно.

Для краткосрочного планирования хорошо подходит матрица Эйзенхауэра. Президент США Дуайт Эйзенхауэр брал лист бумаги и делил его на четыре квадрата:

Такой способ позволяет определить основные действия, которые нужно выполнять в зависимости от принадлежности задачи квадранту.

Определив приоритеты, их необходимо периодически пересматривать, чтобы не потерять что-то более важное в конкретный временной промежуток. Для такой цели хорошо подходя так называемые “смотровые площадки”.

“Смотровые площадки”

Характер деятельности подскажет с какой периодичностью нужно планировать работу. В обязательном порядке необходимо иметь план на день, неделю (спринт). Личные планы (на месяц, полгода, год).

Рутину стоит планировать заранее на периодической основе. Если речь идет о регулярных задачах, то их стоит сгруппировать по блокам и выполнять совместно.

Приведу пример как я работаю с почтой и мессенджерами. В первую очередь для телефона и ПК отключаю уведомления. Для почты все. Для мессенджеров только об уведомлениях без упоминания. Для проверки почты я выделяю 3-4 подхода: один утром по приходу на работу, один за 2 часа до конца рабочего дня, следующие 1-2 подхода могут быть в районе обеда либо среди дня по наличию свободного времени, но так чтобы был минимум часовой разрыв в подходах. Для мессенджеров я отвожу 5-10 подходов. Если нужно что-то срочное – есть телефон или упоминание в мессенджере.

Все это делается потому, что для включения в задачу нужно порядка 5-15 минут. Добавьте к этому индивидуальные биоритмы. И вот мы получаем что если у нас постоянно открыт хотя бы только почтовый клиент и мы в процессе выполнения задачи отвлекаемся на сообщения, то получим следующую картину. Имеем: 1 задача выполнение которой должно занять 1 час; открытый почтовый клиент в котором каждые 20 минут появляется сообщение. Сколько времени займет в итоге у нас выполнение задачи? Не менее 2,5 часов. Сколько времени вы потратите для ответа на каждое письмо, исходя из того что ответ в спокойном состоянии требует 5 минут – не менее 10 минут. Итого: 2,5 часа на задачу плюс 30 минут на почту – 3 часа времени. Что произойдет если мы будем следовать описанным абзацем выше правилам: 1 час на задачу, 15-30 минут на ответы – 1,5 часа максимум. А это в два раза меньше времени.

3 лайфхака в помощь

Лягушки

Определите самое неприятное на сегодня и сделайте в начале дня. Вам будет гораздо комфортнее и все остальные активности будут выполнять легче.

Якорь

Определите событие которое будет ключевым фактором для определение успешности дня. Выполняйте его каждый день. Со временем вы заметите, что если его не делать, то продуктивность будет чуть ниже. Таким образом даже мелкое событие может стать ключом к успеху.

Говорите “нет”

Не берите дополнительные обязательства, особенно если они нереальные или нужны только для того что бы кому-то что-то доказать. Контролируйте хаос вокруг себя и ограничивайте количество вводных.

От чего зависит производительность труда

Проанализировав процессы которые необходимо реализовать для достижения результата вы обнаружите те из них которые можно стандартизировать и автоматизировать. Не пренебрегайте этим. Так вы освободите себя и коллег для более важных дел и сэкономите время. Например на заводе Toyota с очень далеких времен действует правило – оптимизировать процесс если это дает хотя бы 3 секунды повышения производительности.

Как показали результаты исследований производительности среди программистов производимых компанией Coding War Games – производительность никоим образом не влияет на зарплату сотрудника имеющего менее полугода опыта или стажа. Язык программирования для разработчиков не важен, и никак не влияет на производительность. Количество ошибок в ходе выполнения задачи – не имеет прямой связи с производительностью.

А вот коллеги – оказывают прямое влияние на личную производительность сотрудника. Практически никому не удается работать заметно лучше всей команды в целом (статистическая разница производительности лучшего специалиста может быть выше не более чем на 20%). Для продуктивной работы важную роль играет окружение – размер рабочего места, тишина, уединенность, риск отвлечения внешними факторами. В некомфортной среде люди ищут куда могут “спрятаться” для работы. Если вы замечали людей работающих в переговорных – это прямой признак некомфортной рабочей среды. Насколько рабочая среда эффективна даст ответ фактор среды.

Фактор среды = время непрерывной работы / время присутствия

Для организации плодотворной среды уделите основное внимание рабочей области. Вы должны свободно ориентироваться в том что у вас на рабочем месте в любом состоянии и поддерживайте его в порядке. Выделите до 7 тематических рабочих зон (центров внимания) и держите в них соответствующие тематике материалы/предметы.

Продумайте систему организации документов. Ранее мы выяснили, что мозг не может удерживать вниманее боле чем на семи объектах, поэтому не создавайте директории с вложенностью более 7 подпапок.

Организуйте рабочее пространство – его должно быть достаточно для комфортной работы и того чтобы выполнять ряд простых движений никому не мешая (пройтись, потянуться, вытянуть конечности и т.п.)

Вот несколько интересных фактов из преведенного в начале абзаца исследования:

• Лучшие сотрудники в 10 раз производительнее худших
• Самый производительный сотрудник в 2,5 раза производительнее среднего
• Наиболее производительная половина сотрудников в 2 раза более производительнее оставшихся

Подготовка к переговорам

Со временем у каждого из нас растет опыт совещаний и деловых переговоров.

Чтобы организация переговоров не отнимала значительную часть времени можно использовать следующее:

1. Чередуйте дни встреч и дни в офисе чтобы сократить время на дорогу из офиса и в офис со встреч. (Я например, если у меня на день предстоит одна встреча, то назначаю ее либо на утро чтобы это было по дороге на работу, либо на вторую половину дня, когда после встречи уже не надо возвращаться в офис)
2. Уточняйте время проведения и формат встречи заранее на случай если вдруг произойдет перенос.
3. Информируйте об информации из пункта 2 всех участников встречи. Попросите всех заранее подготовиться (помните что самый лучший экспромт – заранее подготовленный). Показатель эффективной встречи – это не фиксирование вопросов, а предоставление возможных решений имеющихся вопросов и выбор одного из них.
4. Заносите встречи в календарь.
5. Появляйтесь за 5-10 минут до начала встречи, а в случае возможной задержки предупреждайте за 15-20 минут минимум.
6. Максимум к концу следующего дня после встречи подготовьте протокол или резюме, которое направьте всем участникам. Пока в голове свежи итоги – вы сможете грамотно и оперативно распределить поручения и приступить к исполнению принятых решений.